作者：高鈺婷 - 法蘭司烘焙
時間：2020/6/18
原文發表地： 法蘭司烘焙官網
- 食力創辦人＿童儀展
食力時代創辦人認為台灣的食品業像是恐龍，相較於其他產業，反應動作稍嫌慢了一點。總監整場演講架構以歐睿國際（Euromonitor International）、聯合國國際糧農組織、凱度、Nielsen以及國際貨幣基金分析的產業趨勢、GDP情況開始，給予觀眾一個較宏觀的視野，再到糧食對於台灣飲食產業的影響，最後身在台灣的總監觀察到的一些事情作結。
因為疫情的關係，世界的樣貌展生了一些變化：
1. 在歐睿國際的GDP預測裡，我們可以推斷今年會是最谷底，未來約兩年後才可能回復至疫情前的水準。在包裝食品方面，歐睿國際的預測原本是以為會負成長的，卻因為疫情的關係而呈現正成長。
2. 在聯合國國際糧農組織的關鍵字報告中，可以看到疫情期間的關鍵字中，食品產業是排在第15頁，顯示食品並非疫情時首當其衝的熱搜關鍵字。
3. 在凱度今年六月最新的分析當中，統計出消費者三種行為改變：購物頻率變低、購買量增加，較少社交互動、個人護理習慣改變，數位化加速、強迫升級、強迫轉型、外送服務取代外出消費。
4. Nielsen則提出製造商與零售商需要為消費者準備的事情：消費者支出方式的變化、快銷品的購物車發生變化、對價格敏感度提高、「殺菌」、「增強免疫系統」、和「促進健康」變得越來越重要，也更值錢、電子商務正在成長、可為消費者創造更便利更舒適生活的品牌，將擁有更多忠實客戶。
5. 歐睿國際則觀察到：大企業對永續發展的議題更目標導向、更實際，家庭娛樂（如PS4、Switch）與新體驗將爆發、重新定義健康、電商改變零售樣貌、新常態對於健康、工作、家庭的影響，創新改變生活、工作型態（如Zoom視訊會議）。
全球糧食市場分析方面，童先生採訪農委會主委時，陳主委向童先生分享了因疫情關係，糧食市場發生了一些變化，如人員管制使供應鍊出現問題、出口限制導致交貨延期、糧食出口國限制出口或是配合採購、糧食進口國家大量採購以保證自己國家的糧食安全。對於台灣而言，基本上物價、生產成本波動並不是特別大，小麥與玉米在疫情甫發生時有漲價趨勢，後期回穩甚至跌價。疫情到目前狀況看來應已回溫，飲料、包裝食品的銷售相對穩定。
在台灣餐飲業自疫情衝擊回溫時，業者們體認到一件事情：全球爆發性的疫情，任何自救都是無效，打群架才有機會。因此我們看到很多異業、跨界甚至是同業結盟的例子，如各種食安國家隊、大成長城與上下游製造商共同約定食安防疫守則、連鎖餐飲大聯盟推出居家7日防疫套餐等。這次危機對餐飲業來說，更像是一次轉機，同領域、跨領域結盟、相互扶持的盛況可謂空前，甚至有中部的糕餅業者與知名泰式餐廳合作推出區域外送專案等，讓居家防疫的便利性更高。
疫情期間百貨蕭條、實體店面沒人的時候，數位電商的重要性也隨之提升。過往在實體上有成功經驗的店家，不代表其在互聯網領域也能同樣成功。現在我們生活在兩個地球——數位地球與實體地球，而實體地球已經被數位地球包圍了，過往忽視數位地球的企業、商家，在這次疫情就會受到重挫。童先生分享了一件有趣的事情，那就是目前電視廣告花費排名前十名裡就有四名是食品業者，然而口碑最好、經常被消費者用新台幣下架的某公司，卻不在電視廣告排行內，可見傳統的電視廣告，並不一定能創造曝光極大化，或是購買衝動。
數位轉型的優點就是：動作快。無論是購物流程、消費體驗還是架上產品的選擇，隨時都能更新，隨時都能改變，成為一個極為靈敏、以顧客價值為核心，且不斷更新、持續轉型的組織。而且社交隔離形成習慣、成為依賴之後，因荷包縮水，消費降級，實體消費更是減少。童先生的觀察是，現在已經進入了「第四消費時代」，消費者追求價格適中、功能夠用的產品，在實體方面，以日本的NEWOmen百貨為例，消費演變成為一種「遊逛」的娛樂，消費者是為了消遣、玩樂而逛街，逛街不再有目的性。
最後，童先生，表示新時代的消費者想要追求的是「生活體驗」，而這些實體商店也在從「以商品為中心」演變為「以生活體驗為中心」。童先生在結語時表示，有意義的劃分已經不再只是「線上/現下」，而是「有目的/無目的」，而所謂「遊逛」就是無目的的消費。
- Hahago業務總監＿李慈晏
李總監定義「新零售」為「精準行銷」，而數位轉型則是新零售的一個手段。Hahago這項產品是以計步換取折兌券的方式來為商家做廣告行銷，將生活體驗延伸成為新的商機，在自然、遊戲的狀況下，對消費者投放廣告，並以線上兌換折價券、優惠的方式吸引消費者到店體驗。
對於「線上/現下」的命題，李總監表示，已經不只是OTO（Online to Offline），而是OMO（Offline Merge Online），線上線下整合的關鍵，是要想辦法使消費者到店體驗，並建議烘焙業者為顧客創造「幸福感」。Hahago為業者經營一個緩慢、綿長的顧客關係，翻轉過去的「貨、場、人」，成為新零售的「人、場、貨」，從人的角度來觀看消費流程以及商業模式，使新客進得來、老客戶提升客單價。
業者總是追求速效，但現今消費者對於網路廣告的反感，導致線上廣告觸及率不及5%，線下廣告更是無法立即見效。真正的解法是如同男女交往那樣，先聊一聊認識、約會、交往、最後結婚這樣子慢慢一步步到位地經營顧客關係，才是長久之道，這樣也能形成一些無目的的消費與體驗。新的消費模式追求一個「熟悉感」，利用社群的經營與互動增加客戶的黏著度，如此也能累積商家的口碑及認同感。
在追求黏著度的模式之下，許多商家想要累積自己的會員，但什麼是「會員」呢？李總監表示，所謂的會員並不在於是否掌握其個資，而是能不能觸及，能夠觸及到的都算是會員，在必要時給予關鍵資訊，讓廣告不再只是廣告，不知不覺之中就把廣告推播給了能夠觸及到的「會員」。
最後在QA部分，李總監提到，Hahago最終的目的是希望能夠達成「大健康」，不只是身體健康，還包含了正確、健康的消費行為等的全局理念，透過走路計步鼓勵消費者多活動，除了促進健康，還能累積點數兌換商家折價券等，在健康的生活習慣上，更加上健康的消費習慣。
- 鬍鬚張董事長＿張永昌
主持人尤子彥為張董事長開場時特地換上鬍鬚張與百靈刮鬍刀合作的T恤，說明老店創新、異業聯盟的加值作用，玩出有趣新商機，可見「同行不是冤家、異業可以為師」此話之道理。
有鑒於這次疫情的嚴重性，張董開場便建議「凡改變，從『頭』開始」，老闆們、主管們要顧好自己、顧好企業中心，才能照顧到同仁以及自己的家屬。主題「鬍鬚張的外送與數位轉型」從現況簡介開始、到如何利用外送平台以及智慧餐飲創造商機、最後以店家防疫作為作結。
> 張董事長名片背後的座右銘：
「走路要找難路做，挑擔要撿重擔挑。」
「一直走老路，到不了新地方，只有改變，才能找到新契機！」
「放棄只要一句話，堅持卻要一輩子！」
「出發總要有個方向，有目標的導航，精準有效。」
公司就像人一樣，需要GPS導航，公司則需要策略地圖，定好方向再出發，只要掌握方向、方法對了，再努力就對了！需「得要領、夠努力、能堅持」，想要的事情就能夠被貫徹、實踐。
第一張PPT便是張董與父親於民國七十年在路邊攤擺攤的照片，說明鬍鬚張滷肉飯是在寧夏夜市發跡的，企業與寧夏夜市息息相關，有現在的鬍鬚張，需感謝寧夏夜市。民國七十五年的時候，鬍鬚張僅有一間單店，張董便為公司研擬「五年期經營計劃」，以年度計畫來推行公司、經營事業。因為家裡的人一人一種想法，那要如何統一大家的意志力、眼界、思想？張董表示，他藉由計畫來提出願景、方針，來讓大家聚焦並集中出力，才能夠擁有鬍鬚張現在的事業版圖。張董以八年的時間建立制度，使鬍鬚張這個家族企業轉型「公司化」，易於傳承。到民國八十一年，鬍鬚張總共開了七間直營店，並加入連鎖加盟協會。在多年經驗之中，張董學習了多店經營的知識，並開設中央廚房。
張董表示，連鎖店的經營之道，一要變成一百，那個第一很重要，第一個沒做好，後面就會很糟糕、是災難。其實台灣滷肉飯是特產，到處都有在賣，要讓滷肉飯成為連鎖加盟品牌其實是一項挑戰。張董為了提高中央工廠的稼動率，開了加盟店，加速分攤中央廚房的投資成本，卻使得品牌名聲被做壞，而後才全部轉為直營。
後來面對口蹄疫危機（民國八十六年），虧損甚巨的鬍鬚張，之所以能夠有翻身的機會，張董認為應歸功於研發中心的開設（民國八十四年），開發非豬肉類的餐點，如在三日內研發出雞肉飯，第六日鋪貨、第七日全面上市。到了民國八十九年，鬍鬚張拓展海外市場在日本開店。從單店、多店連鎖到跨國，張董簡單扼要介紹了鬍鬚張的歷史，目前有七十五間直營店，加上兩間日本的店，目前總共七十七間店。
所謂「一直走老路，到不了新地方」，就是在說鬍鬚張的業績結構，今年要是有十億營收，裡面有三億三的業績結構是屬於過去三年所開發出來的新商品，研發單位的KPI就是33%除以三，等於今年新商品必須要有11%的開發，到年中開發進度必須至少到25%，每三年到期會歸零一次，以此持續領航產品創新。第二還需領航展店目標，目前有77家，達成了過去的目標，未來的目標為102家，期望立足台灣、放眼亞太世界，下一個五年，要如何做？張董認為必須提出計畫，使事業持續增長、成為一個做不完的事業；因為在公司的同仁（大學生、碩博士生、經驗豐富的人才）要的不是一個職位，他們要的是一個事業的未來、具有發展性的未來，如果能夠留住他們，這些人便有非常強大的意願留在公司一起努力。
鬍鬚張在擴張之後遇到各種危機，如口蹄疫以及SARS這種全球性事件，還有民國一零二年蘋果日報因鬍鬚張漲價兩元而大興報導，使生意受挫。有了這些經驗，在今年除夕疫情開始被大波報導時，張董便以過往的經驗為鑑，提出「開源無望，節流為要」，一定要狠下心來淘汰一些不必要的花費，減少資金消耗；第二就是現金為王，全力做現金交易；最後是需要催收的貨款，時時催，確實收，將所有應收款、應付款訂出確切的交付日期，並將所有的應收款項、應付款項，當作最後一筆去確實執行，一點點都不能放過，這樣才對得起企業的廠商、客戶、股東。
在外送平台方面，民國一零七年，鬍鬚張有兩間店加入外送平台（Foodpanda）去測試，年底張董認為局部測試有效，先將三十五間加入Foodpanda；因擔憂外送平台抽成長太多，吃掉利潤，便讓另外一半的店面於民國一零八年加入另一家外送平台——Ubereats，自此七十五間直營店都加入外送平台，並觀察兩邊的成果。誰知Foodpanda在年底就發生了減少外送員薪資的事件，發生勞資抗爭好多個月，使服務品質下降，一直到疫情爆發之後，Foodpanda的生意才又轉好。鬍鬚張在疫情前就已經超前部署外送平台，先前口蹄疫能順利過關也是因為在事件之前已經有研發中心，張董呼籲大家應該要做好準備，好好思考未來五年，公司需要做到哪些事情，以終為始，五年後希望自己的品牌成為怎樣，現在就要開始找自己在事業上面有什麼缺乏的，針對這些痛點去解決，才能順利度過各種難關。
張董表示，外送平台解決人力不足的問題，並且為自己的員工承擔四處跑的風險，此外，如果自己養外送員，單趟外送就要約76元到158元成本，除非是大宗訂單否則不划算，但外送平台的外送員單趟只要10元到20元不等；外送平台上亦有宣傳效益，接單量高、效率高，剛好解決實體店面的痛點。鬍鬚張在外送平台設定套餐模式來拉高客單價，不僅使顧客容易點選，備餐也會比較快速，重點是這樣會有邊際效益，就算被抽三成多，還是能稍微賺一點。外送平台不能當作百分之百的業績來源，若是本來毛利有五成，被抽三成還能賺兩成，但若不是這樣的成本結構，被抽三成真的很痛。
今年三月，禁止大型聚會之後，外送業績往上衝，到五月時店內用餐總業績增加，外送佔比拉低，但是業績金額並沒有減少。張董分享，Ubereats佔鬍鬚張外送業績的六成，他將他將其歸因於Ubereats的系統嚴謹、完整，對於食物運送的品質嚴格執行，如對於外送員的送貨和定期檢查，不能有髒污或是不好聞的氣味。為這段小結，張總表示市場永遠都在，只是會轉換，當到店用餐無可期待的時候，外送成為了唯一可以維持的營運模式。若是疫情又再復發，國家進入緊急狀態，會使得加入外送平台更加必要，除了便利之外，更有品牌效益。而現在出現的一些新趨勢，在疫情後會繼續存在。
智慧餐飲這部分，張董分享公司串接POS收銀工作站、ERP企業總部、Kiosk點餐付款系統、APP點餐系統、KDS外帶取餐候餐系統、廚房工作站、多元（非現金交易）支付等的經驗，提出四更法則：更好、更省、更快、更多，正好在疫情開始之前全部串接完成，使整個系統、金流完整，董事長認為所謂風險管理就是「危機還沒出現之前，已經做好準備」。
金管會為2020年底提出的目標是要衝刺到52%的電子支付，而2025年則要達到90%，疫情後非現金交易會更普及、更盛行、更便利，將成為未來的常態。因此數位轉型是企業全面性的基礎建設，疫情凸顯的是數位轉型的好處，但數位轉型並並能保證可免於虧損倒閉，是否能生存下去，還是要看產品的品質與客人的選擇，這次疫情是科技工具的催化劑，也是數位化能力的檢測劑，檢測企業是否否做得扎實。
企業內部對於防疫也做了即時的行動，包含門市的防疫措施（戴口罩、量額溫、消毒、實聯制、隔板、梅花座、沒發燒請放心貼紙等）；工廠與辦公室都採分班分流上班、生產，以分散風險與降低感染機率，並在疫情開始後，提升安全庫存量至20天作為應變準備。工廠內部更是超前部署，貫徹GHP、HACCP等食安規範，以及人員訓練數位化、影音化，使用APP來串連講師、學員、主管、平台以及訓練課程，使同仁與講師不用見面也可以完成訓練、開會等。
張董總結以鬍鬚張一直以來實踐的理念：安心、美味。憑藉著這樣的理念超前部署、為的是讓消費者有更好的用餐體驗，以最高的品質要求中央工廠與門市，才會成為這次疫情疾管局指名的防疫示範企業。
- KLOOK資深商務開發總監＿＿李雅寧
KLOOK的意思，就是Keep Looking，意指消費者永遠在尋找更新的體驗。KLOOK以一站式服務滿足旅行生活所有需求，縮短世界的距離，讓每個人都能更輕鬆地旅行，並探索在地體驗。現下消費者已經不會提前規劃行程，而是偏好只先預訂好酒店與機票，其餘的到當地再臨時決定，機動性較高。
過去目的地旅遊商品的供給與需求存在巨大的鴻溝，供給端面臨許多挑戰：破碎的供應鏈、：破碎的供應鏈、數位轉型資源的不足、：破碎的供應鏈、數位轉型資源的不足、缺乏市場轉變的認知、缺乏資金無法擴張、缺少一致性標準等。在機票與住宿的預訂早就數位化之時，美食、活動體驗與水陸交通仍在原地踱步。而在光譜另一端的消費者正在悄悄地進化中，身為數位原生公民，成長過程中已對3C產品瞭若指掌，這些消費者渴望線上內容，追求CP值高且特殊的體驗，也很在意便利性。
千禧時代的用戶，會在社群媒體上面尋找旅行的靈感，也會積極觀看其他用戶的評論，在行程規劃上面首重體驗，最後會使用APP預訂。在2016到2018年之間，使用KLOOK預訂當日體驗的旅客成長了九倍之多，而使用APP與行動版網頁預定的人數達75%。李總監表示，KLOOK的存在就是為了縮短需求與供給兩端的鴻溝，加速供給端的進化，將大量、零碎的資訊化繁為簡，提供給消費者去做選擇。
KLOOK並與Booking.com、iCarry等平台商合作，創造並擴散旅遊內容，使商家在對的地方曝光、找到客人，在消費者的需求與產品之間尋找那個「原來如此（A-HA）！」的時刻，KLOOK不只是旅行社，更是旅遊科技公司，協助商家數位轉型、在線上接觸客人的同時，使旅行預定變得更簡單、無痛上手，各個年齡層的旅客都能輕鬆使用。
而面對疫情，李總監分享KLOOK的因應之道，首先是維護用戶權益，讓用戶無條件退訂行程，並返還積分、全天候客服協助；公司內部維持正常運作，以保持團隊健全，將重點聚焦在提升用戶體驗，並優化工作流程與效率；因為出國旅遊的限制，KLOOK致力於推動國內旅遊，與地方政府深度合作，協助更多商家數位轉型，並上架更多台灣私房景點等行程；在於業務開發方面，與新夥伴發展新領域、新服務，推出「線上預約、到店快速取餐」與「到店兌換」兩種方式，使消費者在防疫期間也能輕鬆享受美食。
KLOOK的核心價值，是以單一平台整合商家，有效觸及客戶，輕鬆導客到店體驗，於線下完成體驗後，再回到線上去做回饋。在協助商家於疫情期間數位化轉型的同時，李總監建議商家能趁現在多累積內容與用戶好評，等到疫情趨緩、景氣回溫之時，疫情期間累積的好評與產品內容便能吸引到亞洲或是其他海外旅客。一起做好萬全的準備，等待全球旅遊熱潮的再臨。
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